创业酵母俞朝翎：管理者站得越高，越懂得如何培养接班人

2022-05-23

作为管理者离开公司一个季度，公司运营会受影响吗？大多数人会回答，会受很大影响，甚至会倒闭。只有极少数人说没有影响。这个背后就是没有培养好接班人。对一家企业来说，能不能实现基业长青，核心就是对接班人的培养。大到整个公司，小到某个关键岗位，都需要培养接班人。那么该怎样培养接班人？2022年5月23日，创业酵母创始人俞朝翎老师为大家做了分享。

一、培养接班人一定要趁早

关于接班人，通常会遇到三个问题：开辟一个新业务时，发现没有合适的人；要晋升或轮岗到其他地方时，没有可以接班的人；有能力接班的人，却没有接班意愿。无论是哪个问题，从本质来说，就是缺乏接班人的培养体系，没有做好接班人的储备。当突然想要接班人时，却发现“人到用时方恨少”。最后只能抓壮丁或者从外面招聘一个，结果往往不理想。所以要有一套接班人培养计划。

那如何制订接班人培养计划？首先在心态上，培养接班人一定要趁早。不要等到自己快离开本岗位时，才找接班人。一是有交接不畅的风险，二是万一交接的人不够优秀，也无能为力。通用电气著名的CEO杰克·韦尔奇提前7年，就开始培养接班人。国内知名企业方太电器的交接则采用的是“带三年，帮三年，看三年”的方法，提前七八年就开始培养接班人。在实操过程中，我总结了一个方法——定选训战。

二、定，你的标准是什么

定，就是定标准。对接班人的标准是什么，要先理清。一般要培养的人才有两种——专业型人才和管理型人才。围绕不同类型的人员和等级，制定相应的接班人标准。接班人标准可以参考岗位胜任力模型，也可以分为能力、价值观和潜力三大部分。要思考每一部分对应的具体行为准则是什么，达到多少分能成为接班人。在阿里，有一个“八字”标准，即聪明、皮实、乐观、自省。聪明是智商与情商双高，专业有两把刷子；皮实是禁得起摔打，禁得起锻炼，不骄傲；乐观是理性了解真实情况，依然充满好奇心；自省是经常自我批评和参与团队Review。

IBM的长板凳计划要求接班人符合一个领导力模型的要求，其中包括4个方面共11项优秀素质。在落实到自己公司时，可以结合自己公司的业务和价值观制定，明确业务需要什么能力，每一层级人才的能力标准是什么，需要具备什么心态。

三、千里马常有，如何识别千里马

有了标准后，就可以筛选出相应的候选人。不仅要在日常工作中，发掘候选人，还可以用人才盘点和年度或季度的绩效考评。人才盘点的目的就是识别组织中的高潜力人才，绩效盘点“271”中“2”的部分也是重点培养的对象。在这里，着重分享一个选人方法——赛马机制。千里马常有，而伯乐不常有，那么如何识别千里马呢？那就拉出来跑跑，是骡子是马拉出来遛遛。可以搭建一个公平竞争的环境，让员工各显才能，从中脱颖而出的就是值得培养的人。比如阿里的PK机制。在阿里，每年、每季度甚至每月都会开展不同规模的PK。在PK中，一方面，业绩飞快上升，另一方面，团队也涌现出无数黑马。微信也是从赛马中脱颖而出的。

四、大量培训，让接班人快速成长

当选出苗子后，要进入“养”的阶段——进行大量培训，让接班人快速成长。

通常有以下几种培训方式。

1.每月的Review。要对下级的工作进行复盘，从业务、团队培养、心态和价值观等方面帮助他成长。

2.各层级的培训计划。在阿里，针对各层级都有相应的培训计划。

3.师徒制度。在阿里，会有师徒制传帮带的传统，通过领导者亲身教导，接班人更能体会到公司的文化与业务。

4.助理制度。当集团高层或事业部负责人发现有不错的苗子，会让他当助理。通过每天的耳濡目染、言传身教和贴身训练，让他快速成长。

5.引进来和推出去。除了自己内部的教授外，可以从外部获取导师，请外部的导师进来或把培训对象送到外部机构学习。

五、练为战，不为看

只有经历炮火洗礼的士兵，才能称得上老兵。只培训是不行的，还要让他进行实战。如果只培训，不实战，那就会像马谡一样。只会纸上谈兵，最后失守街亭被斩，造成极大损失。因此，要对接班人进行实战训练。

1.适当授权。日常工作中，你可以通过一些小任务进行培养。比如让他做轮值周会主持人，通过周会，你可以看出他的很多能力。

2.点将制度。当公司有新的业务需要开拓时，要从接班人中选人，通过新任务磨炼他们。比如酵母在疫情特殊情况下，要从传统线下转型线上。这个过程，有很多新项目都没有储备人选。于是选择了很多年轻人让他们负责新项目。最后，他们的工作完成得十分出色。